Le rôle clé d’un business plan dans une transmission d’entreprise

Publie le 26 Mars 2013 16:12

Le business plan lors d'une transmission d'entrepriseLors d'une transmission et rachat d'entreprise, le business plan est indispensable. Jacques Jourdy est un spécialiste de la transmission d'entreprise. Il est notamment l'auteur du blog de la transmission d'entreprise. Il nous explique ici les spécificités du business plan lors d'une transmission d'entreprise.

 

Un spécialiste de la transmission d'entreprise 

Je me présente brièvement : Jacques Jourdy, 35 ans d’accompagnement stratégique d’entreprise, de la PME aux groupes internationaux, dans l’industrie et les services. C’est ce qui m’a attiré depuis des années dans cette spécialité de transmission / reprise de société. La cession ou la reprise d’entreprise demande effectivement une capacité de vision à moyen - long terme (c’est à dire de la stratégie), sans laquelle il n’est pas possible de construire un business plan crédible.

Car comme le disent si bien les gestionnaires de patrimoine « Les performances passées ne sont pas nécessairement indicatives des performances futures. Elles ne sont pas constantes dans le temps ». Donc concevoir un business plan n’est pas toujours aisé pour le cédant, s’il n’est pas déjà passé lui-même par cette phase, lors de l’acquisition de sa société. Quant au repreneur, pareillement, s’il vient d’une grande entreprise, sans jamais avoir été patron de PME, l’exercice n’est pas sans dangers.


 

Il n’y a pas de reprise d’entreprise sérieuse sans business plan

Pour 2 raisons essentiellement :
  • Pour le repreneur : C’est le seul moyen de savoir s’il ne prend pas des risques inconsidérés de perdre sa mise, ou même de sur - payer son acquisition.
  • Pour l’investisseur / banquier qui va financer la reprise : C’est l’exercice incontournable pour obtenir un financement, aujourd’hui de plus en plus difficile. D’autant plus que les banquiers ont l(a fâcheuse) habitude de juger le dossier par comparaison avec d’autres dossiers du même secteur professionnel. Ce qui n’est pas toujours pertinent, car cela ne prend pas en compte le positionnement particulier de l’entreprise à transmettre.
     

Les 5 erreurs à ne pas commettre dans un business plan

Pour ma part je citerai les 5 types d’erreur suivants, que j’ai le plus souvent rencontrés :

A) Ne pas percevoir les attentes des clients, leurs besoins non encore satisfaits

Le fonds de commerce d’une entreprise n’arrête pas d’évoluer, aujourd’hui, dans ses comportements, ses sollicitations. La fidélisation n’a de sens qu’au présent. Qu’en sera-t-il demain, sous la pression de nouveaux concurrents, avec de nouvelles approches … ? Et si parmi vos clients, des besoins latents n’étaient pas bien satisfaits ? Resteront-ils fidèles à votre proposition de valeur ?
Donc ne jamais considérer comme définitivement acquise toute clientèle. Prévoir un taux d’érosion significatif.

B) Développer sa propre idée plutôt que de chercher la solution au besoin non satisfait du client

C’est me semble-t-il le plus grand risque. Trop de business plans reposent sur l’hypothèse d’une croissance due naturellement à l’effet de levier d’une innovation technologique, voire d’un nouveau segment de clients. Le marché attend-il vraiment cette nouveauté? Pour faire quoi ? Les besoins non satisfaits des clients ne nécessitent pas obligatoirement de nouvelles technologies. Seulement une nouvelle approche, un nouveau processus, un positionnement prix.

Exemple : les modèles low-costs : pas d’innovation technologique.

 

C) Se lancer dans des séries de tableaux de chiffres plutôt que de bien faire comprendre le modèle économique du business

Certes un tableau de financement de votre acquisition, de sa croissance, est indispensable. Là n’est pas l’essentiel. Ce qui va motiver votre repreneur, les investisseurs, c’est la robustesse, l’originalité de votre positionnement, bref votre modèle économique, capable de résister aux aléas de la conjoncture et de la compétition : les coûts fixes, les coûts variables, le besoin de fonds de roulement, les plans B, … etc. A cet égard un schéma vaut mieux qu’un long discours. Cela a été l’approche très réussie d’une école de management : la Business Model Generation, que j’ai résumée dans un article (Cliquez ici)
 

d) Privilégier les chiffres aux hommes

Mieux que les chiffres, la  crédibilité de votre business plan viendra beaucoup plus du réseau de compétences que vous saurez mobiliser autour de vous : l’équipe interne d’abord, mais aussi le tissu de partenaires intéressés à votre aventure. Et ceci particulièrement dans les moments difficiles comme dans ceux d‘euphorie, où il faut trouver des solutions de développement rapide, plus rapide que les concurrents.
 

e) Sous estimer les capacités de réactions de la concurrence, ou l’arrivée de nouveaux concurrents

C’est le vrai risque stratégique. Ne pas voir assez large et en profondeur d’où peut venir l’attaque des concurrents. Avec leurs avantages concurrentiels qui peuvent être déterminants : effet d’échelle , d’expérience, guerre des prix, qui peut vous être fatale, si vous n’avez pas la taille critique, et rapidement...
 

Les 10 étapes d’une reprise d’entreprise

Je vous invite à découvrir un film qui a été monté par des professionnels de l’entreprise et promu, entre autres, par la Chambre de Commerce de d’Industrie de l’Essonne : l’Affaire Sigma Duplessy Excellent ! Ceci pour illustrer les 10 étapes de reprise d’une société, et les comportements des différents protagonistes : cédant, repreneur et les nombreux conseils autour. C’est très bien vu, d’après mon expérience !

Le prix d’achat : facteur psychologique pour le cédant

Bien sûr, c’est souvent une idée fixe du cédant. Cela se comprend : c’est souvent l’aboutissement d’une vie professionnelle avec toutes les joies et les peines éprouvées pour arriver à ce résultat. Mais un autre critère est également déterminant pour le patron de PME : la pérennité de son entreprise. Il ne s’est pas donné tout ce mal là pour la voir phagocytée par un grand groupe, qui va peut-être même la dépecer … Le cédant préférera donc négocier sur le prix, s’il acquiert la conviction que son repreneur va traiter sa PME comme il l’aurait fait lui-même.
 

Un seul business plan pour tout le monde !

Il ne peut y avoir qu’un seul business plan : celui qui exprime la vision la plus réaliste de ce qui devrait se passer. Le business plan n’est pas fait pour rêver, mais pour donner les garde-fous sur toutes les dimensions de l’entreprise, et pas seulement financières, qui permettent de contrôler la situation avant qu’il ne soit trop tard (mise en sauvegarde, contrôle judiciaire) Si plusieurs versions coexistent, c’est la catastrophe prévisible : le repreneur se fera tirer l’oreille si le banquier voit qu’on lui a doré la pilule. Et cette éventuelle incohérence de multiples versions du business plan devraient inquiéter le cédant.

 

Les 3 points clés du business plan vus par un cédant

A) L’endettement de la holding de reprise ne va-t-il pas peser trop lourdement sur les besoins d’investissement de la société opérationnelle ?

C’est le problème majeur dans le cas d’une reprise par une personne physique, qui ne dispose pas d’apport personnel suffisant, et cherche à réaliser l’effet de levier maximum. Donc le cédant va porter une attention particulière à la poursuite des investissements comme il avait l’habitude de le faire. Et le repreneur devra motiver sérieusement sa vision des choses vue à la baisse, par rapport au cédant.

B) Le personnel de la société va-t-il bien être gardé ?

Pour le cédant, pérennité de l’entreprise se confond souvent avec fidélité par rapport à ses employés. C’est même souvent un engagement moral qu’il prend vis-à-vis de son personnel quand il annonce son intention de céder l’entreprise : « Je ne vous abandonne pas, et vous ne serez pas abandonnés par mon successeur »

C) Le fonds de commerce va-t-il être conservé ?

Le réflexe est le même vis-à-vis des clients. Ce sont « ses clients » qui lui ont permis d’atteindre le niveau de chiffre d’affaires et la rentabilité d’aujourd’hui. Donc sa valorisation. Pour peu que des liens de relative intimité existent entre lui et eux, le cédant serait froissé de voir ses clients exclus des nouvelles orientations commerciales de son repreneur.

 


CONCLUSION :

Le business plan est souvent représenté comme un épouvantail, ou plutôt comme un exercice de bête à concoursCar concours il y a, pour obtenir aujourd’hui un financement. Les établissements financiers sont de plus en plus frileux. Et cela se comprend aussi car les bonnes règles de réussite du passé (les bons ratios, la dynamique de croissance) ne sont plus d’actualité. Mais cela restera néanmoins un exercice indispensable qui doit permettre de juger de la cohérence de l’ensemble d’un projet, avec une véritable check-list de questions avant le décollage d’une aventure humaine et économique, pleine d’aléasMerci pour votre attention. J’attends pour vos réactions.


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