Philippe Mouricou vous dit tout sur "Business Model : Nouvelle génération"

Publie le 20 Juin 2013 17:14

Dans cette interview, Philippe Mouricou, professeur de stratégie à France Business School, nous livre son point de vue d'expert sur Business Model: Nouvelle Génération d'Osterwalder et Pigneur. Véritable bible pour beaucoup d'entrepreneurs ce manuel tend à démocratiser le matrice Canvas pour élaborer son business model et son business plan. Place aux explications et à l'œil aguerri de cet enseignant chercheur.

Le business model explique comment vous créer de la valeur

En règle générale, on parle de business model pour désigner la logique générale de fonctionnement d’une entreprise, pour montrer de quelle façon elle va créer de la valeur pour ses parties prenantes. En fait, à l’origine, la particularité de ce concept, c’est de permettre d’analyser comment se construisent les flux de revenus et les coûts de l’entreprise. Guilhem Chéron, un des co-fondateurs de "La Ruche qui dit Oui !" utilise parfois la métaphore de la « mécanique » pour parler du Business Model. Cela résume assez bien l’idée.

L’autre particularité du concept c’est d’articuler différentes parties de l’entreprise alors qu’on a plutôt l’habitude de raisonner en silos, de séparer la finance, le marketing, la GRH, la stratégie. Le business model propose une vision systémique et permet de voir comment les différents éléments interagissent les uns avec les autres. Un grand professeur de l’IAE de Lille, Alain Desreumaux, explique souvent que le business model est plus une façon d’articuler des choses existantes qu’un nouvel outil. Je pense que c’est plutôt bien vu.

Les critères déterminants d’un bon business model 

Je dois avouer que si j’avais la réponse, je serais probablement entrepreneur ! Ce qu’il faut voir, c’est qu’il y a beaucoup de business models possibles et probablement encore plus de business models à inventer. Le business model, c’est à la fois la représentation de votre entreprise, un outil d’analyse et de construction et aussi, une démarche consistant à expliquer comment vous créez de la valeur. Dans certains environnements, pour certaines activités, il y a peut-être des business models qui sont plus ou moins pertinents que d’autres mais je ne suis pas persuadé qu’on puisse dégager, un jour, de règle générale.

L’autre point important, c’est qu’au-delà du bon business model, ce qui me semble intéressant, c’est d’utiliser cet outil comme un moyen de structurer et d’expliquer la logique d’une entreprise. C’est un outil puissant pour échanger avec d’autres entrepreneurs, avec des VCs ou avec d’autres types d’investisseurs. De ce point de vue, le bon business model, c’est celui qui vous permet d’expliquer comment fonctionne votre entreprise et d’échanger avec vos parties prenantes.

À quoi les entrepreneurs doivent-ils veiller en priorité lors de la conception du business model ?

D’abord le business model n’est qu’une représentation de l’entreprise et de sa stratégie. L’essentiel se joue donc ailleurs. Je connais des entrepreneurs qui ont passé beaucoup de temps à raffiner leur business model, à le faire évoluer, à envisager différentes combinaisons possibles… au détriment de leur projet, de leur idée, de leur proposition de valeur, du market fit.

La question du business model est incontournable. Maintenant, je ne pense pas qu’il faille réduire la démarche entrepreneuriale et l’innovation à cette seule question. En disant cela, je n’enlève rien à la pertinence du concept et des outils qui lui sont associés mais… disons que j’essaie de remettre les choses à leur place.

J’aurais donc tendance à dire que la priorité, c’est ce qui vient avant le business model. Avant de se demander comment on va tirer des revenus d’une idée, il faut essayer d’avoir une bonne idée. Je suis conscient du caractère extrêmement facile et probablement assez frustrant de ma réponse mais Google, Facebook ont connu une traction considérable avant même d’avoir l’esquisse du début d’un business model. En revanche, je connais peu d’entreprises ayant pu se développer avec un business model sans rien avoir d’intéressant à proposer ou sans avoir de vision.

Comment avez-vous découvert « Business model : Nouvelle génération » ?

Je cherchais à rapprocher mes cours de stratégie de la façon dont se déroulent les workshops dans les entreprises. J’avais participé à un séminaire de recherche animé Richard Whittington sur le rôle des objets et des artefacts dans la stratégie, je venais de découvrir un certain nombre de ses travaux avec Eamon Molloy… et ça m’avait beaucoup intéressé.

Et un collègue m’a parlé de cet ouvrage qui propose une approche très matérielle, très concrète du business model. À l’intérieur, il y a beaucoup de photos de personnes construisant collectivement des business models avec des post-its, des papers boards, etc. Auparavant, j’utilisais une autre approche du business model dans mes cours, l’approche RCOV et c’est vrai que le travail de Osterwalder et Pigneur m’a semblé beaucoup plus simple à déployer dans le cadre de mes cours. Il permet de littéralement toucher du doigt le business model, de le manipuler, de le bricoler.

On place souvent les étudiants en situation d’analyse… analyser des cas, faire des matrices, des diagnostics. Tout ceci est très bien mais je pense qu’on apprend beaucoup plus quand on leur demande de construire des choses et de développer des idées nouvelles. C’est ce que l’ouvrage permet de faire.

Quels sont selon vous les points forts de ce manuel ? et les points faibles ?

D’abord, c’est un bel ouvrage. On a envie de le lire dès qu’on l’a entre les mains. C’est très rare pour un ouvrage de management.

Ensuite, il peut se lire très vite. Il peut y avoir différents niveaux de lecture et les gens peuvent très vite comprendre la structure du canvas pour en saisir ensuite les détails.

L’inconvénient principal de l’ouvrage découle du point précédent. Le concept de business model est articulé avec beaucoup d’autres notions comme la chaine de valeur ou les ressources et compétences mais ces notions sont traitées de façon un peu superficielle, faute de place.

L’autre souci concerne les cas qui y sont décrits. Certains mériteraient d’être un peu remis à jour comme celui sur Lego qui n’est plus vraiment d’actualité.

Pouvez –vous décrire rapidement la matrice d’Osterwalder ?

C’est une représentation du business model en 9 blocs qui sont inter-reliés.

L’idée est de partir de la proposition de valeur (1), ce que l’entreprise met sur le marché, pour décrypter le modèle de revenus de l’entreprise. On va donc s’intéresser (2) à ses segments de clientèle, (3) aux canaux qu’elle va utiliser pour entrer en contact avec les clients (canaux de distribution mais pas uniquement), (4) aux relations que l’entreprise va essayer d’avoir avec ses clients. Ces éléments permettent de générer des flux de revenus (5).
D’un autre côté, pour mettre sur le marché cette proposition de valeur, l’entreprise va devoir accomplir certaines activités (6) en utilisant certaines ressources ou certaines compétences (7). Même si elle n’est pas obligée de tout faire elle même car elle peut nouer des partenariats (8), ces éléments représentent des coûts (9).

La mise en perspective des revenus et des coûts de l’entreprise permet d’appréhender la façon donc l’entreprise crée de la valeur. De la valeur économique, bien sûr, mais aussi de la valeur pour la société.

Une fois qu’on a appris à jongler avec les 9 blocs du modèle, on peut envisager différentes combinaisons possibles et décrypter les business models fondés par exemple sur la gratuité, les modèles de freemium, les plateformes, les modèles qui reposent sur la longue traine. Disons que la matrice propose un langage qu’on peut ensuite utiliser pour écrire des histoires très différentes.

Quels sont les avantages de cette matrice ? et les inconvénients ?

AVANTAGES

C’est un moyen d’analyser facilement et systématiquement le fonctionnement de l’entreprise. Pour reprendre l’image du langage, il permet à tous d’utiliser le même langage et de se comprendre. C’est vraiment quelque chose d’important car pendant longtemps, la notion de business model était très floue et désignait tout et n’importe quoi. Là, c’est à la fois un vocabulaire précis mais c’est aussi un vocabulaire partagé. C’est donc un très bon outil.

INCONVENIENTS

Je vois néanmoins trois principaux problèmes : d’abord, c’est un outil qui ne repose pas vraiment sur des approches conceptuelles claires. D’un certain point de vue, on peut trouver que c’est un avantage car l’outil est relativement neutre mais… disons que ça flotte quand même un peu du côté de l’assise théorique.

Le deuxième problème, c’est que c’est un outil qui fonctionne très bien avec les entreprises mono-activité comme le sont la plupart des startups mais il devient compliqué à utiliser lorsqu’une entreprise a plusieurs activités. Si on rajoute le fait que l’entreprise va peut-être mettre en commun des ressources et compétences entre ses différentes activités pour faire des synergies mais que les activités n’ont pas forcément le même business model… ça peut vite devenir impossible à faire entrer dans les cases de la matrice.

Le troisième problème, qui pour moi est le plus ennuyeux, c’est le caractère très statique de l’outil. C’est vraiment la photographie de la mécanique d’une entreprise à un moment donné. La plupart du temps, les entrepreneurs font évoluer leur business model au fil du temps, ils essaient d’y apporter des petites améliorations, de préciser certains points. Ce caractère dynamique du business model est assez mal traduit dans cette matrice.

En quoi selon vous ce manuel est destiné aux « visionnaires, challengers et entrepreneurs » ?

Ahahah, je pense que ça fait partie de la politique marketing de l’éditeur. Ils vendraient probablement moins d’exemplaires s’ils avaient écrit : « cet ouvrage est destiné aux managers passéistes, suivistes et peu innovants ».

Ce serait réducteur de borner cet ouvrage aux créateurs d’entreprises. La question du business model concerne toutes les entreprises et même dans une startup, il y a énormément de personnes qui sont impliquées dans la construction du business model. Donc j’ai envie de dire que même si vous n’êtes pas visionnaire, challenger ou entrepreneur, vous pouvez lire l’ouvrage.

Si vous avez une grand-mère qui ne comprend rien à ce qu’est une entreprise, vous pouvez aussi lui offrir, elle comprendra tout de suite !

Avez-vous d’autres livres sur le sujet à nous conseiller ?

Sur les Business Models ? Il y a beaucoup beaucoup de choses mais je vais faire la promotion d’une initiative que je trouve vraiment sympa. Chaque année, il y a un petit groupe de chercheurs coordonné par Anne-Laure Saives qui se réunit à la conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique. Depuis deux ans, ils ont eu la bonne idée de sortir un petit ouvrage qui reprend les propos tenus lors de ces sessions. C’est hyper simple à comprendre et en même temps très pointu. C’est publié chez JFD éditions. Le premier volume s’appelle « Modèle d’affaires » et le second, « La pratique du modèle d’affaires ».

Un dernier mot ou conseil pour les entrepreneurs ?

Pas de conseil parce que ce serait très prétentieux mais juste quelques mots pour dire qu’avec le niveau de la croissance assez désastreux que nous connaissons en France en ce moment et dans un monde qui présente, bien sûr, beaucoup d’opportunités mais qui peut aussi être assez anxiogène, nous avons besoin d’entrepreneurs innovants, créatifs, visionnaires, responsables… et s’ils ont trouvé leur business model, c’est encore mieux.

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Commentaires

Par Clément Louly le
Je confirme que c'est un très bon bouquin et si vous voulez mettre en application ce qu'il y a dedans, participez à un startup WE. Vous verrez de façon concrète comment travailler avec le business model canvas !! http://startupweekend.org/ Il y a des évènements à Paris, Lille, Lyon, Nice, etc... et partout dans le monde. 

Ayant utilisé le canevas d'Osterwalder et Pigneur une bonne centaines de fois avec des porteurs de projets d'activités économiques et des organisations à but non lucratif, je reconnais que c'est un très bon outil de tempête cérébrale structurée. Par contre, pour des modèles d'affaires qui recherchent en premier la maximisation de l'impact sociétal (positif), il présente quelques lacunes, en ne posant pas clairement les questions centrales sur les valeurs qui animent l'organisation, les besoins auxquels elle veut répondre et comment elle mesurera son impact. Le canevas sur le site www.socialbusinessmodels.ch "mélange" le canevas classique avec l'approche du Logic framework, "socialisant" un peu sa mécanique.

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